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什么样的商业模式更能获得成功?

日期: 2018-10-21 11:54:40 点击数:  

近年来,新公司、新技术、新商业模式不断涌现。比如在新零售领域,就有生鲜电商、无人货架,无人商店等等。很多大公司和初创企业在新零售领域布局,让新零售成为一个非常热门和新潮的领域。

我们都知道一个行业,或者行业内的某个目标市场,都没有标准的商业模式可言。但随着时间的发展,行业内会有一个最为成功的商业模式成为主导,商业模式创新的机会一直存在。

分析和理解商业模式竞争的逻辑,对于设计一个好的商业模式,或者对不同的商业模式进行预判和选择,会有很大的帮助。

课前提示

如何分析不同商业模式之间的竞争?

什么样的商业模式更能获得成功?

如何应对战略决策的不确定性?

规模经济?范围经济?

一个经典的商业模式竞争,往往会有两个不同维度:一个是规模经济,一个是范围经济。这两种不同维度的竞争,会给商业模式的优胜劣汰带来什么影响?我们以零售行业为例来分析。

1999年成立的Webvan是当今很多在线生鲜电商的鼻祖,其模式是网络下单,通过旋转货架分发,并在沿途设立多个上下货点,扫条码跟踪货物等等。但是很不幸,这个公司2000年上市,一年多就把IPO募集的十亿美金全花光了,直接破产。

Webvan碰到最大的问题是订单不够多,导致平均单价成本非常高,每卖一单就亏几十美金,一直亏到血尽而亡。因此在市场需求不确定的时候,盲目去做大规模其实是有风险的。

但是同时期成立的英国生鲜电商Tesco.com却活下来了。Tesco.com用的都是Tesco原来线下的资源:人力,店铺,有自己线下的服务,理货员同时是超市的营业员,有点像现在的永辉超级物种和盒马鲜生。

后来市场需求增长了,它们才开始做一个新的分发配送设施,但只用在人口稠密的地方,保证整个需求规模足以支撑它的投资,这是一个经典的范围和规模经济的权衡。

规模经济的好处在哪里?如果需求足够大,单位成本可以分摊得很低,而且先发者一旦到了某个点,这个市场就不足以支撑第二家新的进入者。

但规模经济的问题在哪里?当需求不够大的时候,单位成本是远远高于范围经济的。规模经济只有在市场大、需求大的时候才能体现优势。

亚马逊在2007年就开始实验生鲜电商,陆续在西雅图、纽约、波士顿等地铺开。虽然过去几年推得非常谨慎,到2017年也已经把美国核心城市以外所有郊区的业务全部停掉了,说明成本压力还是很大。

在很多创业创新的环境中,如果你是第一个去做规模领先的,很有可能会成为先烈。所以时机是很重要的,创业家或者创新者试图用一个很新的技术去突破,最后往往被已有的大企业抄了后路,因为大企业的研发和市场成本可以通过范围和规模经济分摊得更低。

与规模经济恰好相反,在需求小或者市场还没有起来的时候,范围经济是有优势的。

范围经济的成本曲线,在市场需求小的时候比较低,是因为它的成本被其他业务分摊了,增量的成本其实是不高的。

什么是范围经济?就是你做A和B不同的业务,成本会小于你分开做,或者是为顾客提供的价值会超过你分开做的时候的价值。

在美国零售行业,玩具反斗城曾开创“品类杀手”的零售商概念,一路把所有小规模玩具零售商全都干掉,只剩下它一家绝对垄断。但从90年代开始,它遭遇了沃尔玛的挑战。玩具反斗城是季节性很强的生意,50%的顾客是每年最后三个月买玩具,导致一年只有两三个月在赚钱,剩下的月份全部是亏损的。而沃尔玛是全品类的,可以根据不同季节去调配货架和品类,盈利能力更强。

如何解决季节性的问题?其实可以在这种品类杀手里加入体验:餐饮、出租玩具等。比如意大利的EATALY从2007年到现在已经开了将近40家店,它一般是三层,一层是咖啡、冰激凌,二楼有面包店,还有蔬菜、水果、牛排、红酒甚至餐饮。这个模式有什么好处?因为餐饮的毛利空间比零售区域要高,但餐饮翻台率没有零售高,因此可以用餐饮的价格去补零售低的毛利率。到2014年,Eataly的净利润就达到2亿欧元。

在商业模式竞争上常会面临这样的一对权衡:细分领域的专家(规模)VS全行业的通才(范围)。一般情况下,通才型公司更灵活,更适合探索新市场。但随着市场逐步做大,专业化的优势会与日俱增。这种规模和范围的权衡,在整个西方近现代商业史的发展里也起到非常强的作用。

怎样把规模和范围结合起来?归根到底是组织能力的建设。如果这个组织有强大的营销、研发、管理能力,一旦认识到创新机会,就可以通过追赶去实现。

亚马逊不仅做电商零售,现在还要联合强生和巴菲特做医疗保险、甚至还要做房贷,因为不管是客户资源、技术储备,还是管理能力,它都有自己的优势。

美团原来做团购,后来做外卖,然后还做了电影、酒店、旅游,现在又开始做打车业务,可以不停地推扩品类,也和其内部很强的地推、IT架构能力有关。

规模经济和范围经济如何达到平衡?怎样通过不同业务的拓展和叠加,去增加收入来源、降低成本?在中国,需不需要那么多、那么大的线下店面?以及你的实力能不能支撑起你的布局?都值得思考。

本土案例:盒马鲜生