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采购一味压低供应商价格 真的能实现降本吗?

日期: 2018-11-26 17:18:47 点击数:  

企业降本增效是经久不衰的话题,降本途径也不胜枚举,降低采购成本是屡试不爽的方式,正因如此采购降本成了采购部门重要的考核指标,甚至某些公司把降本作为采购人员升职加薪的衡量标准,导致采购耗费大量精力与供应商压价上,但无限压低供应商价格,真的能实现降本吗?实则不然。

在社会经济学里有个恒古不变的等式——使用价值决定价值,使用价值高的商品往往消耗的劳动量就大,商品价值就越高。

上世纪90年代,通用汽车聘用铁血成本专家洛佩慈博士来主管采购。入职通用后,他把一些主要合同推倒重来向供应商一轮又一轮压价盘剥,不仅如此,他还召集人强行了解供应商的成本结构,暴力压价。然而当时的汽车行业一直处于低迷状态,供应商此前已经多次降价,入不敷出。洛佩慈再次压价对供应商无疑是灭顶之灾,大批供应商濒临破产。

问题也随之而来,供应商与通用关系急剧恶化,更甚终断关系,直到现在,供应商对通用仍不及福特、克莱斯勒忠诚。其次,因为价格重重压迫迫使供应商不得不牺牲质量,各类零部件远不如前,而后通用汽车部分品牌成为美国垃圾车的代表也就不足为奇了。

商品价值与使用价值是统一体的,人们在交换的过程中一定要找到两者的最佳平衡点,一旦有所偏差两者失衡,天秤就会出现倾斜。供应商没法在人工成本上省,那就只能在材料上下工夫。原价产品采用优良材料制作,使用寿命、质量高标准,降价后产品材质只能寻找便宜材料替换,这类产品检验质量自然不会合格,从而引发返工重做,影响生产线,耽误工时,更甚导致残次品资源浪费、企业诚信受损。

企业之间合作,我们总会说到“合作共赢,共同盈利”才是最好的合作。20世纪90年代,沃尔玛通过网络与数据交换系统,与供应商共享信息,建立伙伴关系,直接参与到上游厂商生产计划中,与上游厂商共同商讨和制定产品计划以及供货周期,帮助厂商研发新产品和做品控工作。所以沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供应商的商品目录或者商谈时,沃尔玛已经开始热销这款产品,赢得了市场最佳盈利时段。

在太平洋西岸,日本丰田这类领头企业通过帮助供应商提高产品质量、提高管理水平等方式,来加强供应链的整体竞争力,从而降低采购成本。

而在国内,以华南城网为例,与旗下工业品MRO商城达成长期合作大品牌供应商达数千家,并且已经积累数百家VIP大采购,进入深度合作阶段,其与上游下游客户都形成良好的合作伙伴关系。

合作共赢理念被实际践行在采购商与供应商合作模式中,久而久之,企业就会成为供应商的老客户,更容易得到供应商的重视,供应商也会主动配合交货期与加急订单,当然供应商在合理的利润下,也能配合降低采购价格,甚至在市场波动时,能够共兴共荣。

降本方式不计其数,提升采购人员的专业水平,优化采购系统和流程,通过信息化技术提高采购工作效率,使用网上招标、竞价、系统下订单等,都可以减少采购中的交易成本。此外,引进竞争机制更是处理与供应商关系的良方,一旦将这类竞争机制始终保持在双方的往来过程,供应商就会有所顾忌,鞭策供应商不断提升产品质量、售后服务,并且不敢随意提价。

在众多行业里,制造成本的降低几乎走到了极限,销售额也难有大突破。这时,再一味强行逼迫供应商降低价格已不再是明智之举,参与到供应商生产计划、技术研发、品质监控中,为企业“培育”靠谱的供应商,与供应商成为合作伙伴携手并进才是最佳良策。