• 企业级电子商务软件
  • 服务热线:400-776-9999

推进零售企业数据化改革,溶解10大僵化败象

日期: 2019-01-06 21:20:24 点击数:  

网络零售兴起之后,零售企业的数据化变革已经无法回避。目前,数据化进程在少部分企业进展顺利,大多数企业迎风唱完概念以后基本还是原地徘徊,最近有朋友说,与初期的高调不同,看起来有点尴尬苦逼啊,笔者尝试从一个角度解读:

企业团队机制僵化甚至衰败,观念落后,体弱不受补,是导致数据化迟滞主要原因。

经营决策者的观念落后是最要命的问题,不只是中国,日本同样如此。列举三个日本样本调查结论来看。之一、日本政府计划在2019年4月实行“工作方式改革关联法案”,人力中介会社en-japan调查发现,在648个有效样本中,有47%的经营者认为这个法案会阻碍经营。之二、2018年8月20~31日,日本帝国数据银行在全国范围调查,9918个有效样本中,17.7%企业回答不想改革。主要理由是认为不需要,占比37.6%。之三、日本信息系统?用户协会(JUAS)的调查样本中,有40%认为,数字化可能会对本公司的现有事业造成破坏性影响。为此,2019年1月17日,他们组织专题论坛,深度分析这个话题。

这一波工作方式改革主要依赖数据化工具。不能说数据化变革包治百病,倘若发现以下10大僵化败象,如果不能推倒重来,那就真的应该考虑借助数据化了。

一、现场执行层的三个败象

与顾客接触交易相关的直接或间接的作业场,统称作业现场,有的在前台,有的在后台。日本行业专家说,“‘現場’は競争力の根幹である。”意思是现场是企业竞争力的根本。现场出现僵化衰败表象,是内在问题的显现。

1、 未来方向和目标不清楚

主要现场作业者只围着今天或者本周任务转,直接管理者对于月度目标没底,对下年度经营什么、环境怎么改造不清楚。一线部门在现场失去努力目标,心就会浮动。明知道外边变化很快,却也明白与自己没啥关系,行为就会变得冷漠迟钝。

2、 固化于自己的圈子、经验

现场管理者固化于熟悉的利益与惯性圈子,从管理语言到肢体观念,现场充满“青山依旧在”的自负情绪,哪怕点位环境、动线稍加改变了的,也会悄然无声地恢复回去。已有的管理手段流于形式,比如5S、QC等,面对新兴的工具借故推迟、懒得用,现场日显破落老化。

3 、 服务力淡化,人财物缺乏更新

现场运营者或管理者建言发声人微言轻,管理角色更像是物业维护监管者,甚至与监管对象形成各自有益的交易,顾客看到的现场更像是杂乱闹市,聊天儿的、送快递的、货品随意堆放的、商品看板标价不实的,等等。接待服务“温度”随员工情绪波动,人财物诸多服务要素缺乏更新。

二、运营管理层三个败象

作为现场管理者的上级部门,运营管理层的功能定位非常关键,是把“挑战”放在优先位置还是把“管理”控制放在优先位置,这是一个标志。在一般情况下,应处于挑战→实干→创新→迭代升级循环,相反,则处于管控→抑制→停滞→闭塞的循环,强调管控、规矩优先。

1、 把低频低风险项目,盲目提升为高频管理项目

按照市场一般规则,应该以挑战市场优先,也就是生存发展优先,控制低频管理项目,坚持“稳定、瘦身”原则。如果罔顾市场经营开发压力,对低频低风险项目不断强化,形成笨拙肥大管理团队,在等量时间内,低效率行为过多,必然排挤有价值管理行为,在行政机制内部形成自我较劲,导致管理过剩,与市场节奏脱节。

2、 用过去了的成功体验麻醉自己,阻碍纳新

用成功的过去经验武装自己,自我欣赏,忽视过去行为的特定条件,不愿意接纳新的市场因素。比如,品牌方采用本企业的智能工具,与顾客达成交易,绕开统一的POS系统,如果认为这是个问题,那么用传统手段是无法监控解决的。必须用新的数据化工具予以解读。

一个积极的例子是,日本高岛屋于2017年引进数据工具,针对过去不断重复低效工作导致效率下降问题,用数据化手段打破固有框架,着手“向下一代操作进化”,开发下一代顾客。

3、 一味地模仿上级的姿态,管理纽带断裂

房地产界知名的冯仑先生讲过一个段子,说是一个决策者裤子拉链没拉上,露出红裤衩,上班一天中没人告诉他,下班路上司机提示了,第二天司机下岗了。上行下效、运营管理层一味地认同模仿上级独尊霸道姿态,对下属提出更多要求,把表达格式、行为举止都约束起来,结果导致分裂行为更严重,管理纽带因此受损,甚至断裂。

三、后台决策层的三个败象

有一种团队的决策者,眼光不在本业经营上,不能带领大家合理策划团队该做什么,怎么做,在行为上看不出他们所做工作主要是为上级、为员工、还是为自己,团队人心失落。

1、 决策者不能正确认识团队该做什么

这种决策者往往出身自非行业、非经营角色,不能用心把控行业的趋势,找不准企业的生存特点、经营产品方向,不懂得团队该做什么,又想沿用行政命令控制团队,靠人治维护自己的圈子,却不知数据化信息已经改变了团队的结构方式,命令只是一个意见而已,团队的凝聚力或叫统治度,更多地要靠能力、信誉和协商。

仍然用日本的案例,2016年大丸松坂屋集团导入RPA系统,力图提高内部结构效率,这本身是积极的创举,可是业务总部的共享服务推进部石井胜也说,由于不知道究竟要怎么干,这个项目变成无人岛状态。2017年日本企业陆续导入RPA系统,有机构在2018年8月对230个有效调查样本分析,发现80%对RPA有所认知和理解,可是有54.4%没有时间规划,不知怎么做。