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中国ToB“赛道”的出口在哪里?

2019-10-28 来源: 亿欧

随着美国市场ToB的投资变得越来越贵,资本开始转向更有潜力的中国企业服务市场。VC在带来资本的同时,也引入了“赛道”的概念;期望在所押注的赛道上,复制美国ToB市场的成功。

数年过去,与美国SaaS万亿美金市值形成巨大反差的是,国内竟没有一家真正意义上的ToB公司上市或者被并购。每条赛道上的创业公司,离IPO或被并购还遥不可及;抢到赛道筹码融到钱的ToB公司,也经历或正在经历从大起到大落的过程。

赛道游戏仍在继续,美国只要有SaaS公司高估值上市或者被巨头高价并购,国内立马就说XX赛道要爆发,于是新一轮游戏开始。

已在赛道上的创业公司和它们的投资人,只能为自己的选择硬撑,以此证明自己没走错;但却很少有人愿意重新思考赛道的逻辑,去找正确的出口。

现在我们就借上帝的视角,来对“赛道”做一个剖析:

ToB的赛道逻辑有何问题?

为什么美国ToB赛道一片向好?

ToB赛道的复制为何不灵了?

中美ToB差距是赛道?

ToB的赛道逻辑有何问题?

所谓赛道,即美国某家SaaS公司取得成功(或高估值IPO、或被高价并购),因为这个投资机会可能被复制,其所在的业务领域,就成为VC口中的赛道。

赛道概念用在ToC上,是个简单直接的表达,如Uber的成功诞生了租车出行赛道。逻辑上ToC的一条赛道,就是一整盘生意。

而ToB的一条赛道,只对应企业的一个业务领域,也就是系统业务的一个部分。企业是通过多业务协同和连续运行的;一个业务脱离整体业务环境,很难说它好或不好。

将其当作一个成功“赛道”,很可能是一种错觉:所谓某个赛道成功或有较高的热度,其实只是该领域中公司的成功,并不代表具有某种规律和趋势。

至于说XX赛道将要爆发,这只能是个臆想;试想企业内部发生了什么,会导致它的某个业务工具爆发?

赛道不但带有明显的资本意味(跟VC能聊的,好像只有赛道了),而且对整个ToB业务领域来说,也只是管中窥豹;将其作为ToB的创业目标,有很大的不确定性。

赛道逻辑问题概括:

企业业务有很多,ToB有更大空间和更多机会,而不只是盯着这几个赛道;

ToB业务只有用户需求急迫程度不同,而没有爆发和平淡之分;

赛道概念很大程度上是从投资角度看的品类,作为创业公司的业务方向还很模糊,特别是如果创业者不熟悉对应业务,易进难出。

为什么美国ToB赛道一片向好?

对于美国资本市场来说,SaaS看起来确是一条金光大道,市值排名前列公司往往高达数百亿、甚至千亿美金。要想把它们输出和复制到中国,需要做概念的分类。

大部分VC并没有投过ToB,也不了解ToB的体系;唯一可以参考的只有成功公司所在的业务领域,也就是赛道了。

按这个逻辑,公司的成功也就等于赛道的确立,且赛道热度与代表公司市值成正比:Salesforce的成功确立了CRM赛道、Workday的成功确立了HCM赛道、SAP并购Concur确立了差旅和费用管理赛道、Slack的IPO又重燃了协作赛道,甚至200亿市值的Zoom,将古老的视频会议也变成一个赛道… …。

所以我们必须要搞清楚:是赛道造就了公司的成功、还是公司的成功定义了赛道?如果是后者,那赛道逻辑就更需要重新审视了。

我个人更相信是后者,因为美国的创业者是纯粹的ToB,很少有toVC的。即做什么完全由创业者主导,在自己熟悉的领域发力;而不是听VC说做哪个赛道会火。

看几位带火“赛道”的创始人:Hubspot的创始人Dharmesh Shah是集客营销的鼻祖;Workday的创始人Duffield原是PeopleSoft的联合创始人;Salesforce创始人Marc Benioff原为Oracle的副总裁和北美地区负责人… …,他们只是利用SaaS模式,将自己的认知和积累变现。

美国ToB赛道一片向好,原来是其背后公司的光环;同时也能看出:公司市值的高低,只与营收、毛利、增长有关,与赛道没半毛钱关系。

ToB赛道的复制为何不灵了

对于ToC来说,复制赛道屡试不爽;而对于ToB来说,常常不灵。

ToB赛道复制,会产生两个明显的问题:

好不容易复制过来,结果失去了方向和控制

因为赛道并不是严格的业务领域,所以复制赛道,变成了复制对标公司。

无论进入哪个赛道,都会发现与之前所想业务对不上号:Salesforce不再只是CRM,Workday也不是个HR,Slack从来也不是个聊天工具,每家都是个集成成百上千个App的业务平台。

为了能找到市场,除了复制还得做本土化改造;改成什么效果,全凭产品经理的猜测和理解能力;然后,就到了现在的状态,与原来的赛道也没有关系了。

欧美很火的赛道,复制过来却不温不火

欧美企业在系统层面使用软件/SaaS的首要目的,是针对资产数字化、流程规范、风控、审计、合规和汇总分析等管理目的,而非为业务人员提供业务工具。尤其大的“赛道”,如CRM、HCM、BPM都属于这一类。

这类软件/SaaS在欧美属于规模化公司的必需,它们是公司架构不可分割的一部分。比如建设CRM的目的,首先不是为了多赚钱,而是保证不出事儿;比如51信用卡事件,在欧美公司是不可能发生的。

但如果把这种赛道复制到中国,有多少老板愿意买单还很难说。

个人认为,目前复制业务工具类应用,相对比较可行。所谓业务工具是指独立的业务处理方法,在提高效率的同时,也能更加准确与确保合规,比如DocuSign、Concur;它们无需做较大的改变,业务合规即可用。

事实上,资本也开始倾向于这类相对窄小的赛道,此类应用在美国有较多的并购案例,利于资本通过并购退出。

但是这类应用在早期也会遇到一些困难:一方面是工具类应用的国内客单价普遍较低,营收必须靠走量。另一方面需要花费SaaS环境成本,比如复制DocuSign,很少有用户独立使用这一功能,可能还需要SaaS的ECM(合约管理),然后又会发现需要对接财务数据…,集成不但增加成本,还限制了量的提升。

类似问题在欧美已经解决,在健全的SaaS生态下,每个应用都有多个备选Solution Vendor来提供关联业务。

中美ToB的差距不是赛道,是SaaS生态

说到中美SaaS的差距,我们常常强调客观原因:IT普及率低、客户没有付费习惯、用户粘性差、SaaS是慢生意等等,总之,我们真难。

实际上,美国ToB创业公司比我们也容易不到哪里去,甚至是更难。如果说中国ToB市场是白纸一张的话;美欧三十多年的企业IT建设,没有给SaaS留下任何缝隙。

如果认为差距是美国赛道或对标公司过于强大,那么这个差距也会在不长时间内缩小;因为无论是在业务上、还是技术上,SaaS领域的先发优势起不到多大作用。

从整个行业发展的角度看,中美两国在SaaS领域的差距是SaaS生态;SaaS的第一个行业发展周期,主要的目标和标志就是形成SaaS生态。

所谓SaaS生态,就是在各个行业、每块业务、每类工具都有多家Solution Vendor提供细分的解决方案,它们彼此开放并预置业务连接逻辑。比如,我的一家客户需要管理合同的履约,很快就搜到好几个产品,通过简单配置能轻易与Salesforce集成。

事实上,在美欧有成千上万家ToB的SaaS公司,它们覆盖了企业业务的方方面面;而国内仅有数百家,且拥挤在有限的几个赛道;要知道生存于传统IT环境中的ToB公司是很难受的。

SaaS生态建立,不只体现在供应商数量众多,其本质是一场IT领域的革命。现有市场上能为企业提供整体解决方案的,只有SAP、Oracle、IBM等少数IT巨头,这的确需要几十年的积累才行。

SaaS的革命从根本上改变了一切:每家小公司虽然没有提供Total Solution的能力,但是在某一个细分业务领域,其业务的细腻性、灵活性和易用性上,做得比巨头更极致;SaaS生态也给了客户更多个性化的选择。

SaaS革命的成果是,美国市场SaaS的整体渗透率接近30%,落在ToB领域估计也会有半数比例;在一个存量市场上做到如此高的渗透率,足以显示SaaS生态的巨大力量。

SaaS生态将是一个去中心化的形态,而不是由少数巨头控制下的加盟抽成模式。只有专注深耕自己熟悉的业务领域,才可能在未来SaaS生态中拥有自己的一席之地。

文章来源:亿欧

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