电商时代着实让传统零售业遇到了挑战，但线下零售业依旧是重要的组成部分。据国家统计局数据显示，中国社会消费品零售总额2018年是38万亿，其中，网上零售额9万亿，线下500万人民币以上的零售渠道规模约占14.5万亿。从这个数据上我们分析出，电商发展迅猛增速的情况下，线下实体零售业的规模依旧巨大，线上和线下经济并不是冲突的，本身也是一个整体，与其对立，不如看是否能更好的融合。所以这次零售行业的演进，由技术为优势的互联网公司提出，各个巨头分别跟进。

中国零售行业的变革，归根结底是中国人生活方式的变革，人和货的连接方式决定了零售业的广度和深度，改革开放初期，卖货郎挑着担子把百货送到了居民身边；后来有了商场和超市，中国人生活半径可以通过线下的方式去解决，零售的连接是线下各类实体；PC互联网时代，连接零售的是电子商务，中国零售业的变革本身就是基于场景与购物者之间连接方式的进化，路径如何演化？线下还有机会吗？

为什么还是O2O？

互联网巨头们的目标直指线下，阿里提出了“新零售”概念、京东提出了“无界零售”、苏宁提出了“智慧零售”。从各种案例中也可以看到线上到线下场景迁移后对零售业演变的案例，比如瑞幸咖啡用互联网思维的方式做咖啡连锁，剑指星巴克，从场景连接上，它把咖啡通过外卖的方式，基于LBS形成服务闭环，满足了咖啡爱好者的“急”需求；阿里收购银泰、大润发，投资三江购物，收购盒马鲜生，但并不是因为纯粹为了增强线下的场景体验，而是形成了从线上到线下的连接，比如推出专属导购、超级优惠、爆款先享、7*24小时云店不打烊、极速送达等服务。

深度来看，零售业的变革，本质上是提升商业的效率，提升用户体验，比如说少而全的产品库存管理策略、提高资金周转率 、减少资金占用，通过智能硬件、感应器、标签等记录用户行为，优化经营场景、价格等，涉及到产业链的方方面面，这些是互联网公司的优势，而传统公司通常意义上是不具备这个优势的。

可以看到巨头们在布局线下业务的时候，大量通过资本并购的方式，获得线下的物业和运营权之后，进行改造，这是从online to offline的方式，由线上至线下，从广义的互联网O2O模式闭环来看，基于线上进行产品的服务的筛选，线上支付，线下享受产品和服务的过程，就是O2O，所以这次零售业的演进更像是O2O模式的风口再起。

但O2O也有可能是offline to online，根据中国连锁经营协会公布“2018年中国连锁百强”的数据，2018年，百强百货店总销售额同比增长3.5%，门店数同比增长3.9%，线上销售增长46.1%，均低于百强平均水平，毛利率17.4%，比上年下降。冰火两重天的则是便利店行业，便利店百强企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%，新增门店11944个，占百强新增门店总数的62.5%。领跑榜单的是苏宁门店增长率183.3%，门店总数突破11064个。据媒体报道，苏宁小店全国突破5000家，覆盖超过40000个社区。

从场景连接的意义本身来说，商品和服务到家的过程，也是O2O模式中最后一公里闭环的解决方案。这是零售业演变的闭环，把商品和服务送达到用户，如果简单的依靠快递则失去了零售变革的意义，基于场景的最后一公里的连接，可以演变更多场景需求，从而产生更多的价值。这是零售行业自然演进过程的客观规律，深度融合的O2O模式成为必然选择。

论O2O的场景优势

百货店的优势是适合人群的聚集，商业形态丰富，基于MALL的形态和消费场景的升级，解决深度的用户消费和娱乐的需求。但基本的生活场景是围绕社区展开，也就是最后一公里。传统的便利店虽然能解决问题，但从零售行业变革来看，传统便利店的形态承载就不够了。因为缺乏线上基因，O2O本身是双向的，过去电商更侧重于线上，而线下的布局几乎为零。

互联网公司热衷于零售行业布局，还有一个因素就是中国互联网发展的人口红利已经接近天花板。根据CNNIC公布的数据，截至2018年12月，我国网民规模达8.29亿，其中手机用户网民7.88亿，占全体网民的98.3%。移动互联网的人口红利在现阶段已接近饱和，新增用户和流量陷入瓶颈，加上经济的周期性波动，互联网的流量价值体现在基于线上场景的转化，而互联网想获得更大的增量，向线下转移和布局场景寻找更好的渠道成为这次零售行业改革的推动因素。

零售业的变革首先是针对全产业链基础设施的布局和改造，末端是社区最后一公里，所以这是契合的。基于最后一公里的最大问题是，所有的硬件，也就是商业场景本身，来自于基于城镇化进程后，中国房地产开发商的大兴土木，这是一个很重的壁垒，往往对于线下传统商业却是优势，所以说，传统商业公司能够解决线下场景，如果能解决线上和线下融合的问题，基本就实现了零售演进的变革。

以线下起家、线上反超的苏宁为例，近两年来它正在进行自己的智慧零售变革，通过布局苏宁小店项目完成O2O最后一公里的连接。比如在一些白领聚集的企业园区，增加轻食、鲜食、水果供应；在社区，就着重布局生鲜、果蔬类SKU；在校园店，会布点文具、QQ币卡等精准商品；苏宁小店Biu×24h模式，则通过新技术的落地，实现双模切换，白天安排店员正常经营，夜间10点到清晨7点则化身无人便利店，既可以降低成本，满足夜间购物需求，也能保证货架商品的及时性和环境稳定。

其实，苏宁小店的本质是围绕最后一公里和平台本身的流量入口，比如依托线下实体门店和线上APP，苏小团、苏宁推客得以推广整个苏宁易购主站上的商品，有限的苏宁小店背后链接的是无限场景。而且，O2O场景多变的背后可以使业务形态发生多变，通过最后一公里连接相关产业生态资源得以承载和落地，如苏宁的物流、金融、帮客等多样化业务，苏宁小店打造的是O2O运营平台，线上SKU丰富线下场景，线下流量反哺线上。苏宁小店通过开放空间+个性化服务+特殊业态的模式，除了零售业本身，实际上拓展了原有便利店的盈利边界。

零售业演进路径的思考

这轮互联网和零售企业的基础设施升级，本质上是变革零售业落后的一些局面，在于提升效率和模式升级，通过技术手段改造传统商业。对于互联网公司，也是一个探索的阶段，传统商业公司亦然，对于传统商业公司，线下布局和运营经验有一定先发优势，但缺乏互联网基因也是现实。在技术上，传统企业失败的原因通常是线上基因不够，线上商城往往是摆设，也没有与线下场景进行融合，这个融合是通过技术改造其场景和所有产品链，达到效率的提升。

围绕技术性的解决方案，提升效率，这也是零售行业这次变化的重点特征，以盒马鲜生为例，除了基于传统消费场景、商业地产动线的改造、营销模式变化等，更重要的是背后的技术，比如通过大数据，判断鲜货的进货量，保证每天销售完毕和货源的新鲜，杜绝传统销售模式造成的鲜品损耗，降低成本；通过算法判断配送范围、配送员的最佳配送路径等，这些必须通过技术去解决，对于传统公司而言，是难以逾越的鸿沟。

传统商业公司，也有自己的优势，尽管互联网公司通过资本方式收购了一些物业，相比庞大的线下产业来看，依旧不够，且很多模式也在探索。从资本量级上来看，目前各家公司的投资额还远未匹配整个中国的零售业市场的量级，所以围绕基础设施的打造离不开线下实体，这个过程还需要时间，所以与其说是线上公司进攻线下，不如说是整个零售行业共同的商业变革探索，这是个必然过程。中国的城镇化变革成就了现在中国庞大的市场和消费需求，城镇化进程中，基础设施的建设已经跨越式发展，但也花了数十年时间。

从苏宁小店的做法，可以看到传统商业公司在线下拓展时，利用自身开店的经验，比如与开发商合作率先布局小区，深入线下社区布点等，集中式爆发，比互联网公司“公关”式作秀的布点来的简单实际，也容易形成规模效应。所以这一点上，线下苏宁这样已经完成了互联网技术、数字化转型的公司，相比互联网公司更具有优势。苏宁小店作为“智慧零售”的基础设施，本身下沉于最后一公里，回归用户体验的消费场景，回归交易本质属性，无疑是快、准、狠，目前整个行业还在布局期，但苏宁的动作更具有先发优势。

从商业发展历程中，我们看到连接的作用，连接到一个网络的价值取决于已经连接到该网络的其他人的数量，传统商业如此，互联网也如此，所谓入口就是连接器。可以看到未来连接平台已经从线上融合线下，所谓基础设施的价值的变化也就体现在此。互联网技术对传统行业的效率和思维的改造必然离不开线下，如果从这个角度，从线下到线上，可能才是零售业变革的真实路径。